Paul Driessen was tot 2004 managing director ABN-AMRO en onder andere verantwoordelijk voor de kredietverlening in Nederland. Op dit moment werkt hij als adviseur, coach en toezichthouder bij verschillende ondernemingen.
[twocol_one]
Wat is Good Governance voor jou?
“Mijn hele carrière heeft zich afgespeeld binnen de bank maar door verschillende functies zowel binnen- als buiten Nederland en enkele commissariaten, is mijn blik breder.[highlight] Ik zie governance niet als doel maar als middel om iets te bereiken.[/highlight] Er is gelukkig veel aandacht voor governance binnen bedrijven. Governance is een miskende levenslijn voor organisaties. Ik ken niemand die nu nog zegt dat het niet belangrijk is. Ik heb het dan niet over de technische richtlijnen en formele procedures waar een bank zich aan moet houden, maar over de ethische aspecten van governance.”
Corporate Values
“De basis voor Good Governance zijn m.i. de ‘corporate values’ – de waarden en normen voor hoe je zaken wilt doen. Oud ABN AMRO voorzitter Jan Kalff was de integriteit zelve en heeft de corporate values voor de bank in de 90-er jaren prominent een plaats gegeven. Hij heeft ervoor gezorgd dat iedereen zich ging gedragen volgens deze waarden en normen. Dat wil zeggen dat er feedback loops werden ingebouwd om iedereen eraan te houden. Dit botst soms met business opportunity’s die we niet konden realiseren omdat ze in strijd waren met de corporate values. Het belang van de corporate values moet duidelijk top-down worden gecommuniceerd, vanuit het bestuur van de bank incl. de Raad van Commissarissen. Je moet een ‘balance of power’ creëren waardoor je zo stevig in je schoenen staat dat je soms kan zeggen: “mooie deal, maar dat doen we dus niet!”.
De spelregels voor kredietverlening werden steeds losser
“Jaren geleden was er een circulaire waarop stond aan welke vier basisvoorwaarden kredietverlening moest voldoen.
- Primair stond de integriteit van de kredietnemer
- Helderheid en transparantie waarvoor het krediet gebruikt wordt
- Behoorlijke financiële positie met voldoende eigen vermogen en rentabiliteit; geen over-creditering
- (Potentiële) dekking.
Heldere taal! Over de jaren werd er steeds creatiever gehandeld; als de aanvrager onvoldoende eigen vermogen had werd niet gezegd dat hij naar een participatie maatschappij moest gaan, maar werd soms een deel van het krediet verstrekt tegen een hogere rente ter compensatie van het hogere risico. De Mezzanine financiering was geboren. Omdat in die tijd sprake was van een groeiende economie, kon alles. Iemand die sombere perspectieven schetste en rekening hield met andere tijden, was een zwartkijker. We hadden toen, in een periode van hoogconjunctuur, eerder op de rem moeten trappen om tijdens de daaropvolgende laag conjunctuur juist meer ruimte te geven.”
We hebben de overheid nodig om de sector op te schonen
“Ondanks de afgelopen crisissen bleek de bancaire sector onvoldoende in staat zichzelf regels op te leggen die nodig zijn om het niet weer te laten gebeuren. Er zijn te veel voorbeelden om die aantonen hoe hardleers men is. De bancaire sector verzette zich tot voor kort tegen een ongewogen leverage ratio (= het totaal uitgeleende geld van een bank -of het balanstotaal – ten opzichte van het eigen vermogen). In 2007 was deze ratio bij een handelsbedrijf gemiddeld 20% en in de industriële sector 30%. Alleen de overheid kon afdwingen dat het voor banken tenminste 4% moet zijn. Ook de commerciële onroerend goed sector heeft weinig geleerd van de crisis. De geschiedenis herhaalt zich. Er dreigt een overschot aan luxe hotelruimte in Amsterdam. En toch zie ik weer uitbreidingsplannen. In de economie heet dat het principe van de varkenscyclus: investeren in nieuwe biggen bij een hoge actuele prijs voor varkensvlees.
[/twocol_one] [twocol_one_last]
Maar tegen de tijd dat jouw biggen volgroeid zijn is de vleesprijs gedaald door overaanbod. Iedereen trapt dan op de rem waardoor een tekort volgt. En dat trekt weer investeringen in nieuwe biggen, etc. Een ander bewijs dat we de overheid nodig hebben om maatregelen af te dwingen is het verlagen van de maximale hoogte van een hypothecaire lening. Alle partijen in de financiële sector – inclusief de toezichthouders – vonden een hypotheek tot 120% van de executiewaarde acceptabel. Die grens is nu verlaagd. Bovendien is de inkomenstoets verscherpt voor een acceptabele verhouding tussen inkomen en maximale woonlasten. Veel kredietaanvragers schilderen vaak een (te) positief beeld. Na analyse van die aanvragen moet je sterk in je schoenen staan om een positief of negatief besluit te nemen. Zeker als iedereen denkt dat de bomen tot de hemel groeien kan je soms niets anders doen dan de meest slechte proposities eruit te halen. Twijfel gevallen worden soms tegen beter weten in, gefiatteerd. Het is altijd een lastig dilemma; je moet normale ondernemers risico’s durven te nemen maar je moet voor jezelf bepalen wat je nog verantwoord vindt. [highlight]Die mening moet je helder onderbouwen want de stelling ‘dat voelt niet goed’, is onvoldoende om anderen te overtuigen[/highlight].”
Het verschil tussen een schenking en een lening
“Hoe vaak ik dat niet heb moeten uitleggen aan collega’s en cliënten.. [highlight]Als het mis gaat is dat nooit de schuld van de manier waarop Governance is vastgelegd, het zijn altijd de mensen[/highlight]. Het beloningssysteem was zodanig dat je bonus gedeeltelijk afhankelijk was van het rendement op verkochte producten. Dan dreigt dat je mee gaat in de flow, dat je gelooft in de algemene hosanna stemming. Je doet dan dingen waar je achteraf niet trots op bent. In zo’n bedrijfscultuur waarin ieder individu knokt om zijn of haar doel te bereiken en waarin topmanagers met een enorm charisma verkondigen wat de missie is van het bedrijf, staat niemand op om de vraag te stellen klopt dit allemaal wel? Binnen de formele organisatie moet je schipperen en zo nu en dan je eigen voorwaarden stellen.”
Opschudden
“[highlight]Het regelmatig opschudden van een organisatie is prima; je moet het alleen niet te vaak doen.[/highlight] Als je steeds maar weer iets anders bedenkt haken de medewerkers af en gaan hun eigen ding doen. Men wordt ook niet meer geconfronteerd met eigen fouten omdat er nieuwe verantwoordelijkheden zijn ontstaan en de veroorzakers van verliezen uit het verleden elders (in- of buiten de organisatie) werken. Bonussen zijn geïncasseerd; een malus is zelden uitgevoerd… In mijn ogen moet je veranderen met een horizon van 3 à 5 jaar. Als je het vaker doet maak je de mensen gek en haal je andere problemen in huis. Veranderen is trouwens geen top-down gebeuren; je moet gebruik maken van de creativiteit binnen de organisatie. Spreek de mensen erop aan! Hoe je dit het beste kan doen wordt situationeel bepaald; er is geen generieke methode. Wat je wel moet doen zijn de voorwaarden scheppen en uitleggen waar en waarom veranderen nodig is. Helaas is dit een moeilijke taak en voor sommigen niet sexy genoeg.”
Eigen grootste fout
“Mijn eigen grootste fout is achteraf bezien dat ik een te grote persoonlijke betrokkenheid had bij het wel en wee van het werk. Ik was er altijd mee bezig – 24/7. Niet voor niets was mijn bijnaam ‘zoef de haas’. Overal en gelijktijdig willen acteren. Hierdoor dreigde te weinig scheiding tussen privé en werk en kon ik te weinig reflecteren over de dingen zoals ze gingen. Het spreekwoord ‘liefde maakt blind’ geldt ook in de business. Soms ben je blind voor signalen die anderen zeer duidelijk zien. Daarom moet je open staan voor mensen en gebeurtenissen die je een spiegel voorhouden.”
[/twocol_one_last]
Laren: 5 december 2014
