Mr Frederieke Leeflang, is onder andere Voorzitter van de Raad voor Strafrechtstoepassing en Jeugdbescherming (RSJ), Lid van de RvC van Eneco, voorzitter van de RvT van het Koningin Wilhelmina Fonds (KWF), lid RvT Tergooi Ziekenhuizen. Voorzitter van de Audit Advisory committee van de Algemene Rekenkamer en voorzitter van de Raad van Advies van Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ). Zij is sinds 1994 verbonden aan advocatenkantoor Boekel.
Wat versta je onder Good Governance?
Overal waar ik kom – en ik doe veel verschillende dingen: profit,
non-profit, zorg, scholen, – is er wat aan de hand: het heeft met topstructuren te maken, of met een transitie. Het is fascinerende vraag, hoe kan het zijn dat de ene organisatie in één keer de draai weet te maken en een ander totaal niet? Dat heeft vooral met de mensen te maken. Ik weet het, een open deur. Ik geef een voorbeeld.
Andere vragen stellen – anders besturen
Afgelopen zomer ben ik als commissaris bij een organisatie begonnen waar heel veel gedoe was. De RvC, RvB, de OR en aandeelhouders moesten tot elkaar komen om een strategische keuze te maken, en dat lukte niet. Met de komst van een nieuwe CEO en een nieuwe president-commissaris (en een paar andere commissarissen) is een andere situatie ontstaan. De sfeer is prima, er zijn heldere keuzes gemaakt, de Raad van Bestuur functioneert goed, mensen zijn gemotiveerd. En een half jaar geleden was daar geen sprake van. Kijk, in de structuur is niets veranderd, de organisatie is niet veranderd maar de Toon aan de Top wel: de nieuwe mensen stelden zich anders op, daarmee verandert alles.”.
Transparantie cruciaal bij transities
Bij een andere organisatie in de publieke sector, daar was sprake van lastige dossiers en achterstanden, er zijn mensen vertrokken, we hebben de governance gewijzigd. Waarom ging die transitie goed? Belangrijk was dat we onderling open en transparant waren en naar de werkvloer. Geen verassingen, heel eerlijk zijn over wat er speelt, dingen uitleggen die aan de top gebeuren. Benoemen wat er niet goed gaat maar ook wat er wel goed gaat. Kijk, een opvolger van iemand gaat dingen anders doen. Dat kun je benoemen. We hebben afscheid genomen van een directeur. Medewerkers denken dan ‘help wat gebeurt er? De directeur gaat weg, en er komt een strategische heroriëntatie ….’. Mensen willen niet altijd zien wat er aan de hand is, of ze hebben het overzicht niet. Dan helpt het om te benoemen wat de reden is waarom de directeur op non-actief is gesteld en dat er goed overleg over zijn vertrek is geweest. Dan kun je de mensen die loyaal zijn aan de oude directeur meenemen, niet allemaal, dat weet ik wel, maar je hebt het benoemd, je bent transparant. Ik zie zo vaak dat het niet gebeurt. Als je aan de top alles met de mantel der liefde bedekt en verzwijgt, dat werkt niet. Uiteindelijk verdienen medewerkers transparantie, dat is Good Governance.
Gezamenlijke verantwoordelijkheid
Good Governance gaat voor mij hand in hand met gezamenlijke verantwoordelijkheid nemen, en dat ontbreekt heel vaak. Je kunt governance inregelen wat je wil, maar het gaat erom dat je met elkaar weet waar je voor staat. Dat met elkaar omarmen en dan die richting op gaan, dat is het belangrijke. Want als het team niet aligned is, als er strijd ontstaat, zoals dat kan gebeuren als het erom gaat spannen, dan gaat het mis. Als het mis gaat, is er altijd een disconnect, een dis-chemie tussen mensen. Die gaan partijtjes maken, kampen maken, en dan gaat het niet meer om het belang van de instelling waar je voor zit.
Ik maak het mee dat de besluitvorming precies volgens de regels gaat, voor belangrijke besluiten wordt de tijd genomen, alles komt keurig in de notulen. En dan zie je dat mensen zich achteraf dat besluit bewust of onbewust niet herinneren, of dat mensen zeggen: nee, zo heb ik het niet bedoeld. Dat is niet zo, want als je de Raad in een vergadering een besluit neemt, dan ligt dat wel vast. Je kunt geen mensen in het bestuur hebben die er half inzitten, of aan hun eigen positie hechten, of bezig zijn met hun eigen belang. Dat kan niet, uiteindelijk moet je gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen. Daar waar het goed gaat, zie ik iedereen committen.
Afwegingen maken
Ik vind het nog steeds moeilijk dat je als toezichthouder op afstand staat. Want linksom of rechtsom, je kunt nooit alle informatie tot in de finesses krijgen, maar je moet wel (mee)beslissen. Je praat over investeringsbeslissingen, dat zijn grote bedragen, met vergaande consequenties die je ook niet helemaal kan overzien. Maar als het echt ingewikkeld wordt, als er een overname komt, of als er problemen zijn, dan moet je er zijn. Dan moet je ook durven handelen. Er zijn omstandigheden die je als toezichthouder gewoon niet kan vatten, en dan moet je ook vertrouwen hebben in de mensen die daar zitten. Vertrouwen, dat bouw je op door jezelf te laten zien, door je kwetsbaar op te stellen. Als dat niet goed zit, kun je een governance hebben wat je wilt, maar het gaat niet werken.”
Good Governance leer je niet uit een tekstboek
Je leert van alle functies die je uitoefent. Je weet ook dat de cultuur in de ene organisatie echt anders is dan in de andere. Wat bij de één werkt, kun je niet zomaar toepassen bij een ander. Die gevoeligheid voor wat wel werkt en wat niet, dat leer je alleen door ervaring.