Wat is onze visie op Good Governance? Wat heb je aan Good Governance, wat gaat er dan beter? Heldere vragen waar we graag over nadenken. Onze antwoorden leggen we graag voor – u bent van harte uitgenodigd om te reageren. Dan zorgen we met elkaar voor betere antwoorden of vragen.
Good Governance als voorwaarde voor groei en ontwikkeling
Wij zien Good Governance als een dragende kracht voor groei en ontwikkeling van samenwerkingsverbanden in (en tussen) organisaties. Deze zijn nodig om relevante maatschappelijke doelen (onderwijs, huisvesting, duurzaamheid) en economische waarde te realiseren. Het leidt tot organisaties waar mensen graag willen werken, die waardevol zijn voor klanten, leveranciers, geldschieters.
Inspelen op veranderende maatschappelijke opvattingen
In de vakliteratuur komen routes naar Good Governance aan de orde. De eerste gaat over het ontwerpen van de procedures voor de besluitvorming, zoals de inrichting van de topstructuur. De tweede route heeft betrekking op het ontwikkelen van gepaste omgangsvormen en spelregels, de cultuur kun je zeggen. De handreikingen uit deze benaderingen vormen een goed punt op de horizon om op af te koersen. Alleen zegt de theorie niet wat een bestuurder in een specifieke situatie kan dóen. Iedere situatie is immers anders: een andere beginsituatie, andere mogelijkheden om te manoeuvreren. Daarom hebben we aan ervaren bestuurders, toezichthouders, bestuurssecretarissen en bestuursadviseurs naar hun praktijkervaring gevraagd.
Daaruit komt een belangrijke aanvulling op de theorie naar voren: de enorme invloed van veranderende maatschappelijke opvattingen over goed besturen. Er is een aardverschuiving gaande, steeds meer vanzelfsprekendheden staan ter discussie. Bestuurders en toezichthouders krijgen nieuwe dilemma’s en vragen op hun bord. Zij worden geconfronteerd met nieuwe verwachtingen. We onderscheiden drie governance domeinen:
- Visieontwikkeling: Er is een toenemende oproep aan private organisaties om hun maatschappelijke verantwoordelijkheid te pakken. En non-profit organisaties krijgen steeds meer de oproep eigen inkomsten te genereren. Het komt erop neer dat alle organisaties een visie moeten ontwikkelen op de kern van hun bestaan. Welke bijdrage willen we realiseren, gebruik makend van onze kerncompetenties? Het gaat om zowel een maatschappelijke bijdrage als om goede financiële resultaten.
- Vitale governance systemen. In sommige organisaties zijn zoveel regels en procedures dat mensen hun werk niet meer goed kunnen doen. In andere organisaties is de besluitvorming zo informeel dat je er eigenlijk ook niet goed mee uit de voeten kunt. De kunst is om de formele regels en de cultuur zo op elkaar af te stemmen dat je een flexibel, open systeem krijgt.
- Anders verantwoorden: De externe toezichthouders verlangen steeds meer verantwoordingsdocumenten. In sommige sectoren (banken, woningbouwcorporaties) nemen de eisen aan de externe verslaglegging exponentieel toe, waardoor het langzamerhand onwerkbaar wordt. Nieuwe manieren van verantwoorden komen op: niet meer gericht op cijfers over het verleden, maar op lessen voor de toekomst. Nieuwe inzichten werkend door in de organisatie, waarin ook nieuwe manieren van rapporteren ontstaan.
De opsomming laat zien dat de domeinen elkaar beïnvloeden. Een andere inrichting van de organisatie (we gaan alles uitbesteden) leidt tot vragen over de identiteit (wat zien we nu als onze verantwoordelijkheid?) om een voorbeeld te noemen.
Good Governance: de dialoog over governance een andere wending geven
De veranderende opvattingen leiden in de praktijk tot dilemma’s. De governancecodes leggen de nadruk op lange termijn waardecreatie. Maar bijvoorbeeld een investeerder als een pensioenfonds, heeft een goed rendement nodig voor onze pensioenen, en dat is een korte termijn waarde. De geïnterviewden vertellen de dat zij andere gesprekken over de opgaven van de organisatie nodig hebben. Echt open gesprekken over wat waardevol en belangrijk is, en over conflicterende waarden. Dat is een belangrijke voorwaarde om tot goede besluiten te komen.
Op de hoeken van de driehoek staan de drie inhoudelijke opgaven voor bestuurders:
visie ontwikkelen, bouwen aan vitale governance systemen en richting geven aan verantwoorden. De centrale opgave bij Good Governance is ruimte creëren in de besluitvorming zodat dilemma’s en contradicties bij de verschillende domeinen aan de orde kunnen komen. Dat betekent niet zozeer meer vergaderen, het betekent anders met elkaar spreken. De clou is om in het gesprek niet alleen het hoofd, maar ook het hart mee te nemen, en het gesprek te focussen op handelen. De dialoog over Good Governance krijgt daarmee een andere wending.