Wat versta je onder Good Governance?
Daar vallen verschillende aspecten onder. Laat ik beginnen met de formele kant. Als het om governance gaat kijk je naar verantwoordelijkheden en bevoegdheden: kloppen die, zijn die helder belegd, kunnen mensen dat waarmaken? Vervolgens ga je een systeem maken, met de checks & balances. Dan kun je controleren (dat hoort er wel bij) of het wordt nageleefd, zowel ethisch als feitelijk. Belangrijk is de helderheid: zorg dat je helderheid hebt over de rollen en belangen. Dat maakt dat je in ieder geval niet op de verkeerde manier naar elkaar gaat kijken. Als dat langs elkaar heen loopt, dan is één van je taken om de onderliggende belangen op tafel te krijgen, transparantie. Dan kun je de rollen zo inrichten dat ze niet strijdig zijn.
Daar zie ik het vaak mis gaan. Mij werd bijvoorbeeld gevraagd of ik ambassadeur wilde zijn van een samenwerkingsverband van verschillende organisaties. Dat klinkt natuurlijk mooi, maar ik vroeg toch door: wat doet een ambassadeur dan, en welk mandaat (en geld, instrumenten) hoort daarbij? Het bleek de bedoeling te zijn, dat ik, als het niet goed ging in de samenwerking, met de betreffende collega-organisatie gezellig koffie ging drinken. Daar geloof ik dus niet in, met gezelligheid los je geen serieuze samenwerkingsproblemen op.
Helderheid over ieders inzet in het netwerk
Stel je een groot samenwerkingsverband voor, met ambitieuze doelen. Die doelen binden ons, iedere partner heeft een intrinsieke motivatie om dit voor elkaar te krijgen. Het is logisch dat de organisaties ieder een eigen uitgangssituatie hebben. Het kan zo zijn dat de één zich realiseert dat “het niet gaat lukken om in te zetten op een gemeenschappelijke resultaat, omdat er nog een aantal dingen zijn die we eerst zelf op orde moeten krijgen.” Het is cruciaal om daar open in te zijn. Als je je eigen situatie maskeert, dan kun je niet echt meewerken aan het hogere doel. Als je op tafel legt wat er aan de hand is, kan de ander zeggen: “Ik snap dat je de prioriteiten in je eigen organisatie legt om de rommel op te ruimen, al zou het voor Nederland wel goed zijn als je nu mee doet. Maar laten we dan afspreken, wanneer je wel kan aanhaken.” Het is zo belangrijk om boven tafel te krijgen waar het werkelijk om gaat. Niet normerend, maar respect voor jezelf en voor de anderen.
Reflectie de basis om inzicht te krijgen in effecten van je eigen gedrag
We hebben iedere zes weken een intervisiemoment, begeleid door een externe, waarin dit soort vragen aan bod komt. Wat versterk je? Wat beloon je? Welke grenzen stel je? Dat zijn drie belangrijke vragen, waarmee je als Raad van Bestuur een informeel systeem voedt. Zo realiseerden we ons bijvoorbeeld dat we het oplossen van een crisis belonen: goed gedaan, zeggen we dan. Maar de afdelingen die prima werk verrichten waardoor zij voorkomen dat er een crisis komt – dat is onzichtbaar, dat wordt niet beloond. We worden ons steeds meer bewust wat voor informeel systeem je als Raad van Bestuur in stand houdt – en dat je daarin kunt bijsturen.
Good Governance: schaken op twee borden
Ik heb bij verschillende organisaties op diverse terreinen gewerkt. De governance issues zijn overal herkenbaar. Good Governance zie je in de resultaten. Als er ruzie is, als een samenwerkingsverband niet opschiet, of als de resultaten in de organisatie niet gehaald worden, dan is het tijd om bij te sturen. Je kunt aan de blauwe knoppen zitten van de procedures en de checks & balances. Je haalt bijvoorbeeld de perverse prikkels eruit, door de indicatoren en beoordelingsmechanismen zo te maken dat samenwerken beter beloond wordt. Dat is ook belangrijk, maar niet het enige. Daarnaast gaat het om de zachte kant, de informaliteit of de ongeschreven regels van het spel. Is gedrag bespreekbaar, geef je als top het juiste voorbeeld, in gedrag en niet alleen in woord? Dat is een lastige, want het vraagt om openheid; een sfeer waarin mensen werkelijk open staan om te luisteren en vrijuit kunnen spreken. Niet normerend of veroordelend, maar gekoppeld aan resultaten: we bereiken niet wat we willen bereiken, hoe komt dat? De vaardigheid om in beide systemen te sturen, dat is voor mij Good Governance.
Persoonlijk leiderschap laten zien
Goed besturen betekent bij ons ook, en misschien wel met name, dat je jezelf als persoon laat zien en dat we elkaar daarop kunt aanspreken. We hebben een team waarin we kwetsbaar durven zijn. We brengen allemaal casuïstiek in bij onze intervisiemomenten. Dat kan gaan over kwesties in de organisatie, of over de cultuur- en gedragskant. Iedereen heeft sterke en zwakke punten. Als het erom gaat spannen, als je onder druk komt te staan, dan verval je snel in je eigen valkuilen. De clou is om dat met elkaar te bespreken: “ik zie je het roer overnemen, als je onder druk staat heb je de neiging om het zelf te gaan doen”.
Ik geef een voorbeeld. We hadden in de organisatie een crisis meegemaakt, de inhoudt doet er even niet door. In de intervisie realiseerden we ons dat we als Raad van Bestuur helemaal mee gegaan waren in het systeem, we waren allemaal in onze slechte gewoontes vervallen. Dat hebben de anderen natuurlijk ook gezien, de mensen kennen ons. Toen zijn we teruggegaan naar de organisatie. We zijn daar gaan zitten, iedereen zag ons. We hebben verteld hoe we dit beleefd hadden, welk typisch gedrag ieder van ons vertoond had en dat we dat niet productief vonden. We vroegen de managers ook om ons te helpen: ‘als bij mij dat typische gedrag ziet, geef een seintje. Want als wij geen productief gedrag vertonen, kunnen jullie ook niet productief zijn.’ Het was muisstil, iedereen dacht ‘wat gebeurt hier’, wat een openheid. Het mooiste cadeau vond ik dat het managementteam toen zei: ‘wij gaan deze casus ook bespreken, want wij hebben ook niet ons beste gedrag laten zien’. Het was een hoogtepunt voor iedereen: zo zijn we goed met governance bezig, dit is de cultuur die we willen hebben.
Blijven leren
Het is blijven werken, constant open staan voor verbeteringen. Enerzijds is het bewust worden wat je ziet gebeuren en je eigen aandeel daarin, intervisie is een goede manier om dat te bevorderen. Anderzijds betekent het naar buiten gaan, inspiratie opdoen bij anderen. Wij zijn zo langzamerhand een on-line bedrijf. In de on-line wereld zeggen ze: faal snel, zodat je weet of het werkt. Wij verbreden die aanpak en passen dat toe op een ander terrein. We evalueren bijvoorbeeld een cultuurproject na zes maanden. Dat is te kort, zeggen de projectleiders. Maar dat is niet te kort om je af te vragen: wat heeft het opgeleverd en staat dat in verhouding tot de kosten? Het is geen schande of persoonlijk falen als je erachter komt dat je aanpak (nog) niet het goede oplevert, het is juist een kans om het beter te kunnen doen.
Als je me vraagt wat er nodig is om Good Governance te ontwikkelen is het de nadruk op de zogenaamde soft skills, reflectie, durven falen, open staan voor vernieuwing. Dan lukt het ook om de blauwe kant aan te passen, waar dat nodig is.