Kun je je macht integer hanteren? De vileine kanten van de macht zijn herkenbaar. En de andere kant?

Carolien de Monchy, september 2020

De afgelopen zomer heb ik mij verdiept in het boek “The 48 laws of power” doorRobert Greene uit 1998. Greene (classicus en tijdschriftredacteur) werkt door op denkers als Macchiavelli en trekt lessen uit vele verhalen uit de geschiedenis, van generaals tot hovelingen, van koning tot courtinsane. Het is verfrissend om een auteur te lezen uit een heel andere traditie dan de management en organisatie canon.
Ik vind het wrang dat de vele machtsstrategieën direct herkenbaar zijn in de huidige organisaties in de vorm van manipulatie, achterbaksheid, meedogenloosheid. Hoe verhoudt zich deze logica van de macht tot de roep om integer te handelen en ethische keuzes te maken als leider in een organisatie?

Het vanzelfsprekende van macht hanteren

Mijn eerste baan na mijn afstuderen was stafmedewerker op de afdeling ‘Sociaal Beleid’ bij een verzekeringsmaatschappij. Ik herinner me dat ik de eerste maanden heel veel tijd besteedde aan het koffiedrinken met collega’s uit allerlei afdelingen, waarbij we eindeloos verhalen en roddels over de (top)managers bespraken. Ik raakte thuis in de manier van doen bij het bedrijf. Na een jaar waren er verkiezingen voor de OR en ik wilde mij kandidaat stellen. De wet op de medezeggenschap zegt dat iedereen zich kandidaat kan stellen. Maar zo simpel is dat niet. Ik wist dat mijn baas, afdelingshoofd Sociaal Beleid, en zijn baas, de directeur Sociale Zaken, dat niet wilden, omdat ik dan in de OR wellicht advies zou moeten geven over regelingen vanuit mijn eigen afdeling. Dat is een integriteitsconflict. 
Wat deed ik? Ik zorgde ervoor dat ik in gesprek raakte met de voorzitter Raad van Bestuur – die een zwak voor mij had omdat ik met een nichtje van hem op de studentenverenging had gezeten. Ik vertelde hem dat ik zo geïnteresseerd was in de OR en dat ik me graag kandidaat zou stellen. “Moet je vooral doen”, zei hij, “ik heb er zelf ook veel van geleerd indertijd.” Daarmee had ik het pleit gewonnen: als de vz RvB fiat geeft, dan gaan de anderen daarin mee.
Pas met het lezen van Greene realiseer ik me dat ik indertijd gewoon een machtsspel speelde. Ik herkende de dynamiek van de macht direct, ook al had ik er geen woorden voor. Die woorden en begrippen krijg je in overvloed door het lezen van dit boek. 

Verhalen spreken boekdelen

Greene onderzoekt de regels volgens welke succesvolle heersers zich gedragen. Daarbij maakt hij zoals gezegd gebruik van heel veel verhalen: over generaals in China en Japan, over Athene en Sparta, gewoontes aan het Franse hof, of het verhaal hoe Bechtolt Brecht in 1947 reageerde op de beschuldigingen van de Amerikaanse ‘House Committee of Un-American Activities’ over communistische sympathieën in zijn teksten. 
Brecht besloot om op het oog mee te spelen met de commissie en ze op indirecte wijze te bespotten. Dus beantwoordde de vragen van de Committee beleefd, waarbij hij gebruik maakte van een tolk. Dankzij die tactiek kon hij een subtiel taalspel spelen. Op een bepaald moment bijvoorbeeld werd een van zijn revolutionaire gedichten voorgelezen en kreeg hij de vraag of hij dat geschreven had. “Nee”, antwoordde Brecht via de tolk, “ik heb een gedicht in het Duits geschreven en dat is heel anders dan dit.” Onder het mom van compliance kwam hij weg met vage antwoorden en leugens, verpakt in raadsels en woordspelletjes. Greene gebruikt dit verhaal om de 22^ste wet te illustreren: “Use the surrender tactic: transform weakness into power”. 

Ik heb genoten van de vele verhalen in het boek. Op vrijwel elke bladzijde in het boek staat ook een kleine terzijde, om de wet op een andere manier te illustreren. Zoals het verhaal van Voltaire, die in Londen woonde op het hoogtepunt van de anti-Franse gevoelens daar. Op een dag wandelde hij over straat, toen een woedende menigte schreeuwde: ‘Hang hem op! Hang de Fransman op!” Voltaire sprak de menigte toe met de woorden: “Mannen van Engeland! Jullie willen mij doden omdat ik een Fransman ben. Ben ik niet genoeg gestraft omdat ik niet geboren ben als Engelsman?” De menigte juichte daarop en begeleidde hem naar zijn logeeradres. 

Tekenfilm

Met al die verhalen is het een dikke pil geworden van zo’n 460 bladzijden. In ieder hoofdstuk geeft Greene een wet weer, met verhalen hoe het werkt, verhalen wanneer het niet werkt en een analyse van de wet. Er is ook een mooie tekenfilm gemaakt van het boek, zie  https://www.youtube.com/watch?v=LLB4UrCXOq0. De wetten spreken elkaar soms wel een beetje tegen, zoals bijvoorbeeld de opdracht om attentie te zoeken (wet 6) en jezelf niet in een hokje te laten plaatsen (wet 25: re-create yourself) en tegelijkertijd wet 48: Asume Formlessness (wees zo vloeibaar en vormeloos als water). Een kniesoor die daarop let.

Belang van de rechtsstaat

De wetten gaan allemaal over de manier waarop je ervoor kan zorgen om macht te verkrijgen en te behouden, hoe je het spel om de macht slim kunt spelen. Mijn eerste reactie toen ik de inhoudsopgave zag: ‘Maar zo wil ik niet leven!’ Om een paar voorbeelden te noemen: wet 3: ‘Conceal your intentions’. Wet 7: ‘Get others to do the work for you, but always take the credit’. Wet 17: ‘Keep others in suspended terror: cultivate an air of unpredictabilty’. Wet 42: ‘Strike the shepherd and the sheep will scatter’. 

Kop in de Volkskrant op 20 augustus 2020: “De Russische oppositieleider Aleksej Navalny, de belangrijkste tegenstander van president Poetin, is met ernstige vergiftigingsverschijnselen opgenomen op de intensive care. Hij ligt in coma aan een beademingsapparaat.” Navalny werd later naar een ziekenhuis in Duitsland overgebracht. De Duitse regering meldde op 2 september over ‘ondubbelzinnig bewijs’ te beschikken dat Navalny is vergiftigd met een zenuwgas uit de novitsjok-groep (Russisch zenuwgas). De Russische regering ontkent iedere betrokkenheid.

Met de wetten van Greene in mijn achterhoofd, lijkt de claim uit de omgeving van Navalny dat de KGB de hand heeft gehad in de vergiftiging een illustratie van wet 42 ‘Strike the shepherd …’ Tenzij de Russische Regering er inderdaad niets mee te maken heeft.

Gelukkig hebben we in democratisch Nederland een redelijk functionerende rechtsstaat en een heel scala aan wetten en regels om de willekeur van de macht à la Greene te reguleren. Macht 2.0 noemt Oscar David dat (David, 2014). Een directeur/bestuurder kan hier niet zomaar een topmanager ontslaan of een reorganisatie doorvoeren, daarvoor gelden regels en procedures. (Soms zelfs te veel controlemechanismen, vraag maar aan mensen in de zorg en de financiële wereld). 

De clou: machtsstrategie en tactieken doorzien

Maar wacht eens even – betekent dat dat de wetten van Greene (macht 1.0 in de terminologie van David) niet meer opgeld doen? Dat is zeker niet het geval. Deze manier van doen is diep verankerd in onze cultuur. Een gedeelte krijg je met de paplepel ingegoten in je opvoeding: thuis, op school, in de sportclubs en andere verenigingen. Lessen over macht zijn impliciet, je leert ze met vallen en opstaan in het sociale verkeer, via de (sociale media) en uit de verhalen in organisaties over winnaars en verliezers (Cornelis, 1998). De boeken van Joep Schrijver over de gemene machtsspelletjes (Schrijvers, 2002, 2017) zijn niet voor niets bestsellers: iedereen herkent direct de beschreven situaties. De wetten van de macht 1.0 zijn in het Nederlandse bedrijfsleven springlevend. 
Dat maakt het boek ‘the 48 laws of power’ boeiend en leerzaam om te lezen. Niet om de wetten op te vatten als een voorschrift (hoewel Greene dat wel aanbeveelt), maar om de logica te begrijpen en je te behoeden voor naïviteit. Met kennis en inzicht kun je machtsstrategieën van anderen herkennen. Machtsspelen gedijen in het verborgene, als je ze door hebt, zie je nieuwe ruimte om te manoeuvreren. 

Van welke machtsprocessen maak jij deel uit?

Manipulatie en blind machtsstreven leiden organisaties naar de afgrond, laten vele voorbeelden van mismanagement zien. Maar het hulpmiddel van meer regels en zwaardere controles loopt tegen grenzen aan. Het middel wordt langzamerhand dan erger dan de kwaal.
In mijn onderzoek naar goed organisatiebestuur merkte ik dat steeds meer bestuurders een andere machtsstrategie laten zien waarbij openheid over beslissingen, integer handelen en ethiek een belangrijke rol spelen. De focus verschuift van het fascinerende spel om macht te verwerven, naar het fascinerende spel om via de organisatie bij te dragen aan een betere samenleving. Dat betekent een heel andere logica van de macht: macht niet langer ontkennen of verborgen houden, maar zo open mogelijk inzetten om daadkrachtig tot de juiste beslissingen te komen (de Monchy, 2020). 
Voorwaarde is wel dat je je bewust wordt van de manier waarop je zelf met macht omgaat. Kun je jezelf in de spiegel aankijken? Greene mag dan geen aandacht besteden aan integer handelen, in de huidige praktijk in de bestuurskamer is het wel degelijk onderwerp van gesprek. Zo vertelt een zeer ervaren bestuurder dat zij en haar collega’s iedere zes weken onder begeleiding hun praktijkervaringen bespreken (de Monchy, 2020): 

Ervaren bestuurder: “Goed besturen betekent bij ons ook, en misschien wel met name, dat je jezelf als persoon laat zien en dat we elkaar daarop kunt aanspreken. We hebben een team waarin we kwetsbaar durven zijn. We brengen allemaal casuïstiek in bij onze intervisiemomenten. Dat kan gaan over kwesties in de organisatie, of over de cultuur- en gedragskant. Iedereen heeft sterke en zwakke punten. Als het erom gaat spannen, als je onder druk komt te staan, dan verval je snel in je eigen valkuilen. De clou is om dat met elkaar te bespreken: “ik zie je het roer overnemen, als je onder druk staat heb je de neiging om het zelf te gaan doen”.(de Monchy, 2020)

Het is tijd om de vastgeroeste patronen te doorbreken! 

Literatuur

• Cornelis, A. 1998. De logica van het gevoel Middelburg: Stichting Essence 
• David, O. 2014. Macht! Van instinct tot integriteit. Amsterdam: Mediawerf.
• Monchy, C. J. de. 2020. Maatschappelijk Verantwoord Besturen. Good Governance in de bestuurskamer. Amsterdam: Mediawerf.
• Schrijvers, J. 2002. Hoe word ik een rat. De kunst van het konkelen en samenzweren. Schiedam: Scriptum.
• Schrijvers, J. 2017. Hoe raak je ze kwijt? Over ontspoorde leiders en slechte managers. Schiedam: Scriptum.