Koos Roseboom: Good governance betekent voor mij niet alleen dat de dialoog gevoerd wordt, maar ook beslecht.

Wat maakt dat je je zo inzet om de dialoog over integriteit te bevorderen?

Zonder dialoog zijn we veroordeeld tot strijd. In een gesprek kunnen we onze eigen zienswijze bepleiten en die van anderen leren begrijpen. Dat leidt niet alleen tot begrip, maar ook tot inzichten die de kwaliteit van samenleven versterken. Daar komt bij dat een gebrek aan integriteit veel schade aanricht. Een bevriend programmeur hielp mij eens aan een computerprogramma om de media te scannen op berichten over fraude en de kosten daarvan. Binnen een jaar had het meer dan honderdvijftig vormen van fraude opgespoord. Kosten? Jaarlijks ruim 50 miljard euro. Als de dialoog dat met 10% vermindert en we dat geld aan zorg en onderwijs uitgeven, is er veel gewonnen. Ik klink misschien als een wereldverbeteraar, maar de betekenis die ik aan integriteit geef is dan ook gevormd door mijn jeugd op een boerderij en een streng christelijke opvoeding. Daardoor leerde ik van jongs af aan natuurwetten in het licht van hogere doelen te zien. In mijn pubertijd kwam ik erachter dat mijn vader tijdens WO II in het kamp zat en dat mijn grootvader -die bij ons inwoonde- als NSB’er met de vijand heulde. Dat maakte dat ik een extra zintuig ontwikkelde voor slachtoffers en verraders. Pas na mijn studie filosofie leerde ik dat perspectief te relativeren en zag ik dat hun en mijn lot vooral het gevolg was van onwetendheid en toeval. Terwijl het erom gaat, zowel in je eigen leven als in organisaties, om vragen te stellen. Wat staat er op het spel? Wat is in deze situatie het belangrijkst? Welke gezichtspunten dienen nog meer meegenomen te worden in de afweging?

Heb je daarom spelen ontwikkeld? 

In zekere zin wel. Ik wil dat het gesprek over integriteit overal in de organisatie gevoerd kan worden, niet alleen door een klein clubje managers en bestuurders die toevallig een dure dilemma-training hebben kunnen volgen. Ik wilde mijn aanpak zo eenvoudig houden dat alle medewerkers na een korte instructie zelf in staat zouden zijn om bijeenkomsten te leiden. Dat betekende dat de aanpak gestandaardiseerd moest worden en schaalbaar moest zijn. Uiteindelijk leken spellen mij daarvoor het meest geschikt. Eerst bedacht ik een bordspel, daarna een kaartspel en al snel nadat de pandemie ons land bereikte ook online spellen. Tegelijkertijd legde ik een database aan die inmiddels uit ca. duizend dilemma’s bestaat, waardoor spellen eenvoudig op maat gemaakt kunnen worden rond thema’s als belangenverstrengeling, ondermijning, ongewenst gedrag en inclusie. Zo stimuleren en provoceren onze integriteitspellen het bewustzijn dat nodig is om integriteitskwesties te herkennen in het dagelijks werk. Want let wel: je krijgt integriteitskwestie pas in de gaten als je ernaar op zoek gaat. De meeste mensen zullen zeggen dat het CO2 probleem niets met hun werk te maken heeft. Pas als je gaat praten over wel of geen broodjes ham of frikandellen in het bedrijfsrestaurant, kom je erachter dat de keuze wel of niet vegetarisch eten ook een ethische kant heeft. 

Ik snap dat mensen met behulp van spelen makkelijker over ethiek kunnen praten. Hoe draagt dat bij aan Good Governance? 

Good governance betekent voor mij niet alleen dat de dialoog gevoerd wordt, maar ook beslecht. Het gaat erom dat relevante kwesties goed geadresseerd worden: wie heeft het probleem en wie zijn erbij betrokken? Wordt het probleem op het juiste niveau opgepakt? Komen de juiste afwegingen aan de orde? In onze spellen worden deelnemers uitgedaagd om te reflecteren op waarden, belangen en gebeurtenissen én om begrip op te brengen voor de zienswijzen van anderen. Je ziet dat de kwaliteit van besluitvorming daarmee verbetert doordat het wantrouwen vermindert, je krijgt meer draagvlak. En de besluiten zijn inhoudelijk veel beter, omdat er meer gezichtspunten afgewogen worden. 

Wat betekent deze uitspraak voor ambitieuze bestuurders, toezichthouders, (top)managers, bestuurssecretarissen?

In de boardroom wordt de impact van twijfel aan de integriteit van mensen nog wel eens onderschat. Vergeet niet dat wie kritiek heeft op de gang van zaken in een mentale spagaat terecht komt. Je bent het aan jezelf en aan de organisatie verplicht om melding te maken, maar dat wordt toch al gauw opgevat als een gebrek aan loyaliteit. Daar komt bij dat het met klokkenluiders niet zelden slecht afloopt. Een ambitieus leider doet er dan ook goed aan om tegenspraak als vast onderdeel van de besluitvorming te organiseren en om de onvermijdelijke groepsdynamiek daarin een eigen, voor ieder herkenbare plaats te geven. Veel van onze dilemma’s gaan over het individueel handelen van een medewerker. Nu ik erover nadenk, is het wellicht ook interessant om een spel te ontwikkelen over strategische keuzen voor een directieteam of een Raad van Bestuur.