Flip Goudsmit nam in 2008 DSA over, een software leverancier voor de vastgoed sector. In 2014 was hij mede verantwoordelijk voor de fusie met Cegeka Software, onderdeel van Cegeka Nederland. Het nieuwe bedrijf Gegeka-DSA heeft 150 mensen in dienst en heeft een marktaandeel van ruim 30% in de sociale vastgoed markt.
[hr]
Wat is Good Governance voor jou?
“Onder mijn definitie van Good Governance valt dat de bestuurder zich niet alleen richt op de aandeelhouders maar op alle stakeholders. De bedrijfscultuur moet zodanig zijn dat heel veel samen wordt gedaan. Prestatie indicatoren moeten ervoor zorgen dat het individu niet alleen scherp is maar ook dat het duidelijk is dat veel processen alleen in gezamenlijkheid te realiseren zijn. Om te zorgen dat ik als bestuurder–eigenaar ook voldoende getoetst zou worden, heb ik een Raad van Advies aangesteld. Zij toetsten zoals een Raad van Commissarissen de jaarplannen en begrotingen en adviseren gevraagd en ongevraagd. Juist als bestuurder/eigenaar moet je organiseren dat je wordt getoetst. In ieder geval de jaarplannen en begroting maar ook je eigen gedrag.”
Hoe organiseer je samenwerking
“Om succesvol te zijn is het heel duidelijk: je moet samenwerken en je collega’s helpen. Geen silo’s maar dwarsrelaties organiseren. Het betrekken van klanten in een vroeg stadium om vragen uit de markt helder te krijgen is een belangrijk startpunt voor software ontwikkeling. Daarbij op een ‘agile-interactieve’ manier samenwerken in plaats van de Water Fall methode. Samenwerken binnen ontwikkelteams in ‘scrums’ en ‘sprints’ zijn tegenwoordig feilloze manieren om te voorkomen dat je alleen de blik richt op je eigen aandachtsgebied.[highlight] Ook is het wekelijkse ‘escalatie overleg’ een goed instrument om dwars over alle kolommen proactief te bespreken wat er fout kan gaan bij het nakomen van beloften. Ook voor als het fout gaat; je moet bedacht hebben wat de oplossing is. Dit is vaak niet alleen een intern overleg maar we betrekken de klant er natuurlijk ook bij. Openheid en transparantie naar de klant helpt altijd. De deadlines blijken dan vaak wat minder hard.[/highlight] Een ander voorbeeld is het fenomeen dat de mensen in de verkoop meer beloven dan ze kunnen waarmaken. ‘Overpromising’, ‘overselling’ en het maken van onduidelijke afspraken is erg nadelig voor het productieproces en de voorspelbaarheid van het beheerproces. Het vertraagt en het kost veel energie als je maatwerk nodig hebt omdat de klant dit toch verwacht. Daarom betrekken wij de verkoopmensen bij het opstellen van de ‘Roadmap/Releaseplan’ en stimuleren daarmee commitment bij het ontwikkelen van software. Dat helpt om verwachtingen van klanten te richten op de Roadmap. Samenwerking is niet de enige manier om met succes een product te maken. Discipline, hard werken en juiste technische keuzen blijven de basis. Het succes van een software applicatie kan je meten aan de acceptatie door klanten van de opgestelde criteria. Bijvoorbeeld of de verschillende systemen en applicaties de rollen en verantwoordelijkheden voor processen daadwerkelijk ondersteunen.”
Beloning
“Het geven van bonussen staat in een kwaad daglicht omdat bedrijven in de financiële sector er schandelijk misbruik van hebben gemaakt en dat wellicht nog steeds doen. Toch kan je ook bonussen geven om een team en niet alleen een individu te belonen. Geen perverse prikkels maar beloning voor het behalen van een gemeenschappelijke doelstelling. Op deze manier maak je dingen los die anders niet mogelijk waren. In mijn organisatie werk ik niet alleen met hoogvliegers; degelijk harde werkers vormen de ruggengraat. Vaak hebben die geen of weinig perspectief op salarisgroei. Bij het behalen van het gemeenschappelijke doel door een gemotiveerd team kan je goed een collectieve beloning toekennen. De criteria moeten dan wel vooraf helder zijn. Een variant daarop voor degenen die echt geïnteresseerd zijn in de financiële resultaten van de onderneming -vaak maar een beperkt aantal- hebben we een aandelenoptieplan. Medewerkers storten een bedrag, tot in ons geval € 1500, dat groeit met de waarde ontwikkeling van het bedrijf. Dit leidt tot het gevoel ook een beetje aandeelhouder te zijn. Fiscaal kan dit wel complicaties opleveren. Dus goed doordenken. Beloning gaat zeker niet alleen over geld maar het blijft wel een goede trigger.”
Wat zijn de grootste valkuilen?
“Er is bij dit alles geen pasklaar recept. Goed nadenken, mogelijkheden bespreken, ideeën opdoen bij derden en dan zoeken naar de beste manier om ermee om te gaan. Partnerships zijn voor mij het meest lastig geweest. Partnerships kunnen het leveren van een breder product aan de markt versnellen en beslissend zijn bij het binnenhalen van een deal. [highlight]Los van de integratieaspecten om het totale systeem dat je met partners maakt live te krijgen blijken er vervolgens legio valkuilen te zijn om te bepalen wie verantwoordelijk is voor support bij fouten in de software en wie uiteindelijk het “ondernemersrisico” draagt. Ik had niet zonder partners gekund. Maar het werkt alleen met heel veel inspanning; het bereiken van klanttevredenheid vraagt meer energie en marge dan aanvankelijk gedacht.[/highlight]”
Bilthoven: november 2014