Paul Teeuwen is 30 jaar werkzaam als IT strategie consultant en enterprise architect en helpt -kort samengevat- organisaties met het beter doen van IT.
[hr]
Wat is good governance volgens jou?
“Business Governance beschouw ik als effectief indien een top down strategische benadering en een bottom up benadering vanuit de mensen zelf op elkaar aansluiten. Het klinkt simpel maar in de praktijk is het best complex. Als deze twee niet goed op elkaar aansluiten loopt het mis; we praten dan over een ‘disconnect’. [highlight]Soms is de ‘macht’ van de medewerkers of de omgeving zo groot dat de top geen goede beslissingen kan doorvoeren.[/highlight] Voorbeeld is het aantal mensen in de kantoren van de RABO. Een paar jaar geleden groeide dit aantal kantoren nog steeds terwijl iedereen wist dat dit niet goed kon zijn. Blijkbaar is niemand in staat geweest om hier de beslissingen geïmplementeerd te krijgen. Aan de andere kant is het soms ook moeilijk voor managers om op hun handen te blijven zitten en gebruik te maken van de aanwezige capaciteit van de mensen. De medewerkers zelf zijn vaak ook aan het verbeteren en dan is het de vraag of het ingrijpen van het management inderdaad tot een snellere verbetering leidt. Omdat zaken niet snel genoeg gaan in de ogen van managers kunnen ze moeilijk delegeren aan de medewerkers. Hierdoor kan ook een kloof ontstaan. Bedrijven die hun business governance goed op orde hebben zijn vaak klein. Toch hebben ook grote bedrijven soms de kracht gehad om zich opnieuw uit te vinden. Akzo, DSM en Philips doen het erg goed in een moeilijke markt.”
IT Governance
“Belangrijkste issue voor IT Governance is ‘ownership’ van de business managers; als je geen ownership hebt wordt het niets. Ook moeten de top managers beseffen dat ownership nooit kan worden overgenomen door iemand buiten de business. Je ziet vaak dat in middelgrote bedrijven de IT wordt bepaalt door één persoon: de IT manager. Hij zorgt ervoor dat de IT tot een hoogte wordt gebracht die hij kan overzien. Dit is dan de maximale hoogte. Als een bedrijf verder moet groeien moet de directie het ownership overnemen. Dit is moeilijk omdat zij het al zo druk hebben en vaak geen affiniteit met IT. Toch zal de directie er veel aandacht moeten schenken omdat IT in het hart staat van alle veranderingen. Ook al is die aandacht maar tijdelijk is het beter dan helemaal niet. Ik zie het vaak in de projecten sfeer. Veel te veel projecten lopen maar door zonder dat ze goed worden gereviewd.
Je moet IT projecten regelmatig beoordelen – minimaal iedere 6 maanden. Dit is goed IT Governance! Daarnaast moet een programma worden opgeknipt in overzienbare plateaus. Ieder plateau moet worden afgesloten voordat het volgende plateau kan beginnen. Aan het einde van een plateau moet de status van het programma worden beoordeeld, waardoor er een mogelijkheid is tot bijsturing.
[/twocol_one] [twocol_one_last]
Als een project in een fase fors over de kosten gaat, zijn vaak de uitgangspunten niet goed geweest. Je moet dan rigoureus stoppen en opnieuw nadenken over de fundamenten van het project. Stel je doet twee keer zo lang over het opstellen van een ‘Project Initiation Document’ dan verwacht. Dan heb je een goede kans dat je realisatie en implementatie ook flink gaan uitlopen ten opzichte van de initiële schatting. Mijn ervaring leert dat het helemaal niet erg is als je ieder jaar 20-25% van de projecten stopt. Het is wel zaak ze tijdig te stoppen – dus niet als het al een bodemloze put is. Ervaring leert dat Projecten die goed gaan hebben een gedreven opdrachtgever hadden met macht. Zo werden bijvoorbeeld in een project alle wijzigingsverzoeken door de COO geweigerd. Onbegrijpelijk misschien voor zijn business collega’s maar het is wel on time en on budget opgeleverd. Toch blijkt dat het vaak geluksfactoren zijn die zorgen dat een project goed gaat. Zonder geluk vaart niemand wel!”
Wanneer is een project geslaagd?
“Volgens mij moet je daar niet te ingewikkeld over doen. Vaak is het al voldoende als het project wordt afgerond binnen tijd en budget en in gebruik genomen wordt.
Vooral de ingebruikname kan je bevorderen door het toepassen van games. Het na spelen van een bedrijfssituatie kan zeer illustratief werken. Ook politiek gedrag kan op deze manier worden verklaard. Binnen IT kijken we vaak naar methoden als Prince2, ITIL en TOGAF. Soms denk ik dat we ook de bril van speltheorie eens moeten opzetten. Denk bijvoorbeeld aan prisoners dillema als een speltheorie. Met die bril kan misschien politiek gedrag worden verklaard. Bij mijn weten is hier nog niet veel onderzoek naar gedaan.”
Wat zijn de grootste valkuilen?
“Het grootste gevaar is dat er teveel projecten tegelijkertijd onderhanden zijn, met te weinig resources. Hierdoor ontstaan afstemmingsproblemen en filevorming bij de changes. De business eist dat er flexibel wordt gewerkt, maar dit kan alleen met een beperkt aantal projecten. Als je meer doet straft de business zichzelf. Vergelijking: het budget voor publiciteit ga je ook niet versnipperen Een andere grote valkuil is dat ieder groot project minstens één onderdeel kent dat onzekerheid geeft. Vaak wordt dit als laatste opgepakt en kan een totaal project hierdoor sneuvelen. Voorbeeld is het opschonen en converteren van data. Die hele discussie kan zo machtig zijn dat het hele project uit de tijd en kosten loopt.”
Bilthoven: 17 december 2014